100 let gumarske industrije v Kranju: "Tranzicijska saga o velikih razvojnih dosežkih v gumarstvu kot tudi o prezrtih priložnostih in totalnem polomu razvojne paradigme diverzifikacijskega modela rasti vodilnega podjetja gumarske industrije v JV Evropi - Sava Kranj, v začetku novega tisočletja ob 100-letnici njenega obstoja"

V času po prvi svetovni vojni je na Slovenskem prišlo do razcveta različnih nacionalnih pobud, ki v stari državi niso mogle prav zaživeti. Tudi slovensko gospodarstvo je dobilo nov zamah. Mnogi Slovenci so se želeli preizkusiti tudi v podjetništvu, še zlasti pa je priložnosti ponujala sicer povsod po Evropi razvijajoče se industrija.

Gumarstvo se je takrat v svetovnem merilu šele začelo razvijati in tako so se, kot smo kasneje večkrat sicer nedokazano rekli, v gostilni na Laborah zbrali mladi slovenski podjetniki, vsak že z neko podjetniško izkušnjo, in sklenili oblastem prijaviti izdelovanje gumenih izdelkov. V Kranju, kjer je bila že od stražiškega sitarstva naprej nekako domača tekstilna industrija, je »zadišalo« tudi po gumi.

V prilogi je kopija biltena (Savinih 90 let), ki ga je Sava izdala ob svoji 90-letnici in kjer je soliden opis razvojne poti. To je tudi zadnja tovrstna publikacija, saj je Sava kot gumarska industrija prenehala obstajati po letu 2012. V omenjeni publikaciji je, verjetno kot lapsus, izpuščeno eno pomembnejših imen povojne Save, in sicer Helmut Turzanski. Težko si je to kako drugače razlagati, saj je Sava po njem poimenovala celo najvišje svoje priznanje- plaketo. Turzanski je bil kemijski inženir po stroki, kot človek pa svetovljan in nedvomno najbolj zaslužen za povezavo Save s Semperitom. Sava je tako dobila eno najbolj naprednih tehnologij radialne pnevmatike in dostop do zahodnih trgov, od koder so neprestano prihajali odzivi, ki so spodbujali stalni učni proces celotne strukture podjetja in dostop do sodobnih tehnologij. Brez tega Sava ne bi bila pripravljena za mednarodne povezave po letu 1995.

Dejstvo, da je Sava po letu 2012 prenehala obstajati kot gumarska industrija, pa nikakor ne pomeni zatona gumarske industrije v Kranju. Kljub spremembi Save iz podjetnika v vlagatelja, pa so bili zlasti v pogajalskem procesu z Goodyearom postavljeni solidni temelji za obstanek in razvoj gumarstva v Kranju. Danes na Laborah delujejo tri neodvisne družbe v lasti tujega kapitala, ki sinergično koristijo skupno energetsko in gumarsko infrastrukturo, zaposlujejo lokalno prebivalstvo in domače inženirje. Podrobne podatke o omenjenih družbah, ki so deli multinacionalk, je težko dobiti.

Namero, da se v Kranju prične izdelovati gumene izdelke, je 20.9.1920 okrajnemu glavarstvu v Kranju prijavilo izvozno-uvozno podjetje Atlanta, katerega lastniki so bili Franc Šumi, trgovec iz Kranja, Joško Veber, trgovec iz Zalega Loga, posestnik Pavel Cvenkel, rojen v Ljubnem, in dr. Milan Podgornik, rojen v Gorici. Že v naslednjem letu pa so bile vse pravice prenesene na novo družbo Vulkan, ki je takoj pričela z izdelavo podpetnikov, kasneje pa še radirk in drugih gumenih tehničnih izdelkov. Vulkan je nato v letu 1931 prešel v lastništvo firme Semperit iz Avstrije. Družba je proizvajala in tržila različne gumeno-tehnične proizvode, gumene cevi za vodovodne in plinske napeljave, velopnevmatike, gumeno galanterijo, stiskane gumene izdelke ter gumene prevleke valjev za lokalno tržišče. V letu 1940 pa je postal edini lastnik gumarske tovarne v Kranju firma Continental iz Nemčije, v tovarni pa so pričeli s proizvodnjo lahkih avtopnevmatik diagonalne konstrukcije. Naziv Tovarna gumijevih izdelkov Sava je to podjetje po nacionalizaciji privatnega premoženja dobilo v letu 1946. Velja povedati, da so domačini tovarno imenovali »Gumica«. Stekla je redna proizvodnja avtoplaščev in zračnic, transportnih trakov in klinastih jermen. Prve avtoplašče brez zračnic in za višje hitrosti je Sava pričela proizvajati v letu 1965. V letu 1948 je bil uveden v poslovne aktivnosti svoj zaščitni znak.

Najpomembnejši mejnik v razvoju Save je bila v letu 1971 sklenitev 25-letne Join Venture (JV) in Know How pogodbe z avstrijsko družbo Semperit (od leta 1985 v lasti Continental, Nemčija) na področju proizvodnje in trženja avtopnevmatik radialne konstrukcije. Kapitalska vloga Semperita je takrat znašala 45 Mio DEM (28%). Partner je v Savo prenesel sodobno tehnologijo proizvodnje radialnih avtopnevmatik in skozi njihove distribucijske kanale v Evropi omogočil Savi večjo tržno pokritost za JV produkte. Sava je svoja lokalna tržišča pokrivala sama in uporabljala svojo blagovno znamko.

Pričujoča zgodba o Savi Kranj v tej knjigi je nastala na osnovi izdelanega (BC SAVA) Business Case Sava osnutka, ki so ga v letu 2014 po dogovoru z dr. Nenadom Filipovićem iz Poslovne šole IEDC Bled, pripravili Stanislav Koren, Stanko Cvenkel in Richard Johnson. Žal je Poslovna šola Bled kasneje, v letu, ko je sicer v svoj učni program uvedla tudi »Etiko poslovanja«, iz nepojasnjenih razlogov odstopila od dogovora. Bojda naj bi bila nekatera dejstva in zaključki v Business Case Sava politično delikatna. Ker je tema BC SAVA izredno zanimiva za publiciranje, so se avtorji odločili, da izdelajo bolj razširjen in poglobljen tekst BC SAVA, ki bo bralca seznanil s predstavljeno temo iz 3 različnih zornih kotov, 3 avtorjev. Strukturno spremenjen tekst je tako publiciran v elektronski obliki. Za obravnavo v poslovnih šolah je pod mentorstvom dr. Nenada Filipovića nastala tudi verzija v obliki Business case-a z naslovom Sava Transformation Chronicle, ki je v angleškem jeziku in je bila leta 2021 vključena v redni učni program Poslovne šole IECD Bled.

Knjiga je razdeljena na 3 ločene avtorske dele, ki pokrivajo naslednje tematike:

Pričujoči Business Case Sava se namreč ukvarja z izborom ter implementacijo »turnaround & reshaping« razvojne strategije uglednega gumarskega podjetja v Sloveniji na prelomu tisočletja ob nastopu radikalnih družbenopolitičnih in ekonomskih sprememb v jugovzhodni Evropi. O strateškem managementu in vodenju podjetja na sploh je napisanih mnogo knjig uglednih avtorjev, še mnogo več praktičnih izkušenj pa nam nudi tovrstna poslovna praksa v svetu, pa tudi doma v preteklih desetletjih. Zato ima vsako podjetje, ki se sooči z brezizhodnostjo odločitve o radikalni razvojni prenovi, na voljo mnoga teoretska dognanja, kot tudi mnogotere praktične izkušnje o uporabi določene strateške alternative v svetu. Izkušnje nas učijo, da na videz pravi izbor strategije preoblikovanja podjetja ne pomeni vedno, da je podjetje dolgoročno zagotovilo uspešen, dinamičen razvoj, kreativno pozicioniranje svoje ponudbe ter konkurenčne prednosti na trgu. Neredki management praktični primeri v svetu nas opozarjajo, da so nekateri veliki uspehi strateškega marketinga podjetju v začetni fazi sicer prinesli dinamično rast, donosnost in predvsem očitne prednosti pred konkurenco. V managerske ekipe pa se je kmalu po višku uspehov vrinilo preobilje samozadovoljstva, čemur je sledila aroganca in na koncu ignoranca vodilnega osebja do raznih ogroženosti, nevarnosti in tveganj, ki na trgu obstajajo tako pri konkurenci kot tudi pri porabnikih. Za tovrstne pojave angleščina uporablja terminus »complacency«. Take razmere in dogajanja pri implementaciji razvojne strateške prenove imajo za podjetje pogosto velike destruktivne učinke.

Business Case Sava^[2] je bil pripravljen predvsem za potrebe učnih programov poslovnih šol. Končnemu razpletu zgodbe, ki jo kronološko in analitično prikazuje, slovenski mediji sprva niso posvečali pretirane pozornosti, čeprav je takšen razplet prizadel mnogo ljudi v Sloveniji, zlasti zaposlene in delničarje družbe Sava d.d., ki so upravičeni do celovitih in objektivnih informacij. Namen avtorjev tega prispevka ni bil, da sodijo o individualnih odgovornostih posameznikov, katerih dejanja in odločitve so oblikovale tak razvoj dogodkov podjetja Sava^[3]. Sodbo o tem naj si bralec te knjige ustvari sam.

Business Case Sava se ukvarja z vodilnim gumarskim podjetjem v JV Evropi, v turbolentnem razdobju (1995- 2012) radikalnega strateškega preoblikovanja, kar je bilo zlasti v začetnih uspešnih odločitvah dolgoročne strateške prenove Save v slovenski javnosti in medijih zelo odmevno. Namreč, Sava je pričela strateško preoblikovanje izjemno uspešno, s sklenitvijo dolgoročnega strateškega Joint Venture^[4] partnerstva z gumarsko multinacionalko Goodyear ZDA, kljub takratni izraziti nenaklonjenosti politične in splošne javnosti investiranju tujega kapitala v Sloveniji. Družba Joint Venture Sava Tires je vseskozi od ustanovitve leta 1998 v slovenski javnosti predstavljala »zgodbo o uspehu«.

V kasnejših fazah razvojnega prestrukturiranja Save pa je management sprejel vrsto neustreznih poslovnih odločitev ter nerazumnih in neobvladljivih tveganj, ki so na koncu pripeljala podjetje v polom.

Neposredna vzpodbuda za nastanek tega Business Case Sava se je pravzaprav porodila v septembru 2012, ko je dnevni časopis Dnevnik objavil drobno misel, iskrico anonimnega avtorja, v kateri je izrazil svoje preprosto gledanje na takratna zmedena in nasprotujoča si stališča in argumente slovenske politične, sindikalne in gospodarske javnosti glede utemeljenosti, koristnosti tujih investicijskih vlaganj v Sloveniji. Tako leve politične elite in sindikati, pa tudi del desne politične opcije so pogosto izražale prepričanje, da je pri investiranju tujega kapitalu treba biti silno previden, saj mnogi zainteresirani tuji vlagatelji prihajajo v Slovenijo predvsem z namenom hitrega izčrpavanja slovenskih podjetij ter da za zaposlene in slovensko družbo kot celoto ne prinašajo nič dobrega na sploh.

Investiranje tujega kapitala že dolgo časa sodi med temeljne postulate globalizacije, rasti in razvoja svetovne ekonomije. Seveda so največji razmah tuje investicije dobile po deregulaciji svetovnega finančnega trga v 70-ih letih preteklega stoletja. V Sloveniji, kakor tudi v drugih državah tranzicije, so bili do tujih vlaganj precej skeptični, zato je bilo poslovno okolje, pravni temelji in politična volja nestimulativno za tujega vlagatelja.

Kljub temu pa se v Sloveniji v tem razdobju dogodi kar nekaj uspešnih primerov tujih investicij, zlasti v avtomobilski, farmacevtski, predelovalni industriji ter bančništvu in trgovini.

Joint Venture družba Sava Tires v letu 1998 spada med najuspešnejše projekte sodelovanja tujega in slovenskega kapitala.

Sklenitev Joint Venture in Know How partnerstva Save s Semperit-om v letu 1971 na področju proizvodnje in trženja radialnih avtopnevmatik, je Savi prineslo relativno dolgo obdobje stabilne rasti in samozadovoljstva. Sava je svoja lokalna tržišča pokrivala sama in uporabljala svojo blagovno znamko. Skozi celotno obdobje tega cvetočega razvoja je Sava delovala kot strogo centralizirano podjetje. Različne organizacijske enote so bile tretirane kot proizvodne enote brez profitne odgovornosti. Management Board je bil prekomerno vpet v dnevno tržno in finančno problematiko, predvsem pa so ljudje v Savi pogrešali od vodstva več strateškega načrtovanja. V letu 1991 je nova organiziranost družbe bila vsaj formalno bolj decentralizirana, vendar do resničnega delegiranja pristojnosti in odgovornosti v praksi ni prišlo. V letu 1992 je Sava tudi spremenila svoj pravni status in postala delniška družba. V letu 1991 je zaradi velikih političnih sprememb na jugoslovanskem prostoru prišlo do znatnega padca tržnega povpraševanja na teh trgih.

Tako je Sava beležila padec prodaje na tem področju za več kot 20%. S pomočjo Joint Venture partnerja se je takoj preusmerila na evropska tržišča in že v letu 1992 dosegla visoko povečanje izvoza, ki je dosegel v strukturi celotne prodaje preko 60%. V letu 1996 predstavlja vodilno podjetje gumarske panoge na trgih nekdanje Jugoslavije in JV Evrope ter z 1-2% tržnim deležem na evropskem trgu avtomobilskih pnevmatik. Proizvodnja avtomobilskih pnevmatik je bila v Savi vedno najpomembnejši proizvodni program, ki je predstavljal okoli 70% prodajne vrednosti. V letu 1996 naj bi se obstoječa pogodba o skupnem vlaganju in Know How z Continental-om iztekla.

Management Save se je zavedal resnosti nastalega položaja in takoj pričel z iskanjem različnih možnih rešitvenih razvojnih opcij.

Gumarska industrija že dalj časa spada med zrele industrijske panoge, ki se je v 90-ih letih prejšnega stoletja že soočala s padcem stopnje rasti (2% v letu 1992) , v primerjavi z 80-timi leti, ko je ta znašala 4%. Proizvodnja gumenih izdelkov je v splošnem kapitalsko, delovno in energijsko zelo intenzivna, kar je močno vplivalo na selitve nekaterih proizvodnih zmogljivosti v manj razvite dežele. Pretežni delež svetovnih gumarskih zmogljivosti je bil v Evropi. Evropski gumarski proizvajalci so tudi neto izvozniki. Kljub temu, da panoga ni bila preveč atraktivna za vstop novih konkurentov, pa je že obstoječa konkurenca in rivaliteta prisilila v padanje povprečnih tržnih cen. Poleg tega so intenzivni tržni pritiski ter pojav novih okoljevarstvenih norm zahtevali precejšna investicijska vlaganja v razvojne in proizvodne prilagoditve. Profitni donosi v celotni panogi pa so bili dokaj skromni. V 90-ih letih je za celotno panogo povprečen «debt to equity« razmerje dosegalo raven 4:1. Vse to je prisililo večino gumarskih družb v intenzivno optimiranje stroškov, kar je seveda sprožilo številne akvizicije in združevanja. Kljub močnim trendom globalizacije v gumarski industriji kot celoti, pa obstajajo pomembne razlike med obema njenima najpomembnejšima segmentoma: segment pnevmatike in segment industrijske-tehnične gume. Mnoge, zlasti velike gumarske družbe, so navedene razlike uporabile za uravnoteženje portfelja tveganj, kot tudi za doseganje sinergijskih učinkov na področjih R&D, tehnoloških osnov, nabavnih procesov in distribucije.

Goodyear spada med največje proizvajalce pnevmatik na svetu. Je vodilni proizvajalec v Severni Ameriki, Latinski Ameriki ter drugi največji proizvajalec pnevmatik v Evropi. Zaposluje približno 60.000 ljudi, svoje izdelke pa proizvaja v 48 proizvodnih obratih v 22 različnih državah. Dosega približno 20% tržni delež pnevmatik v svetu in letno prodajo okoli 24 Mia USD. V dveh inovacijskih središčih v Akronu (Ohio, ZDA) in Colmar-Bergu v Luxemburgu, razvijajo vrhunske izdelke in storitve, ki za industrijo postavljajo tehnološke standarde in standarde zmogljivosti.

Koncern Goodyear (Akron, ZDA) je Sava povabila k sodelovanju že v marcu 1995. Številna medsebojna srečanja so potekala do konca 1996. V razgovore in pogajanja je bil na strani Save vključen širok krog vodilnih in strokovnih sodelavcev.

Goodyear je konec leta 1996 dokončal skrben pregled vseh poslovnih funkcij in tehničnih parametrov v Savi. Konec januarja 1997 je Goodyear vodstvu Sava izročil pogajalsko platformo skupaj s poslovnim načrtom, kot temelj zaključnim pogajanjem glede skupne strateške vizije obeh partnerjev. Zaključna pogajanja so intenzivno potekala v dokaj konstruktivnem vzdušju do konca 1997. Temeljne predpostavke obojestranskega dolgoročnega interesa obeh družb za strateško partnerstvo so bile dokaj jasne.

Sava d.d. je na novo razvojno pot v letu 1998 krenila brez proizvodnih programov, ki so prešli v večinsko lastništvo tujega strateškega partnerja Goodyear, kot tudi brez 8 proizvodnih programov, katere je ukinila, ampak s komaj eno četrtino dotedanjega obsega poslovanja in nizkokonkurenčnim portfeljem ostanka gumeno-tehničnih programov. Potrebno podlago za udejanjanje nove razvojne strategije je predstavljal svež kapital, ki ga je Sava pridobila s pogodbo o strateškem partnerstvu z Goodyear in je ob podpisu pogodbe znašal 120 Mio USD, po prevzemu 100% deleža pa okoli 220 Mio USD.

Popolnoma nov položaj in sprejeta razvojna vizija sta zahtevala hitro organizacijsko prilagoditev Save d.d.. Glede na dejstvo, da se je Sava d.d. odločila za programsko diverzifikacijo kot temeljno razvojno vizijo rasti prihodnosti in glede katere je management Save imel nerazumno velika pričakovanja, je temu prilagodila tudi novo organizacijsko obliko.

Sava d.d. kot prevladujoča družba poslovne skupine Sava, se v letu 2002 organizacijsko preoblikuje v holding delniško družbo z 23 hčerinskimi družbami v njenem sestavu in novim nazivom POSLOVNA SKUPINA SAVA d.d., kot družba za upravljanje in financiranje.

Prve znake prihajajoče svetovne krize na finančnem in nepremičninskem trgu, ki je z vso silovitostjo udarila v letih 2008/2009, je bilo v Sloveniji moč zaznati že v letih 2006/2007. Naložbeno bančništvo, izbrano v Poslovni skupini Sava d.d. kot izjemno obetavna razvojna opcija rasti, je finančna kriza zaradi nakopičenih dolgov udarila najbolj.

Bilančni podatki Save 2007 kažejo, da neto prihodkov od financiranja ni bilo več mogoče realizirati, kar bo tudi značilno za vsa prihodnja leta vse do leta 2012. Finančna in splošna gospodarska kriza, ki je dosegla svoj vrh v letu 2008/2009, je v Sloveniji v sferi naložbenega bančništva udarila z vso silovitostjo po vseh družbah, ki so v letih močne konjunkture na finančnih trgih 2001-2006, v nebrzdanem naložbenem/akvizicijskem delovanju, pretiranem zadolževanju ter managerskim prevzemanjem perspektivnih družb, verjele in pričakovale visoke donose in doseganje velikih ekonomskih koristi v relativno kratkem času, ob nerazumljivih pričakovanjih nizkih tveganj. Do leta 2007 so bili dividendni donosi in zaslužki financiranja tudi v Poslovni skupini Sava v dejavnosti Naložbene finance nadpovprečno visoki, vodstvo družbe pa je v medijih poudarjalo optimizem, tako glede finančne krize na splošno, kot tudi hitre ureditve razmer v Sloveniji ter pričakovanj v Poslovni skupini Sava d.d.. Na prve znake v Slovenijo prihajajoče finančne/nepremičninske svetovne krize, se tudi Nadzorni svet Poslovne skupine Sava d.d. razen neutemeljenih optimističnih pričakovanj, ni odzval.

V letu 2010 je Poslovna skupina Sava d.d. prvič vknjižila orjaško izgubo skoraj 100 Mio EUR, ki je pretežno nastala zaradi oslabitev vrednosti njenih naložb v pridružene družbe, oslabitev vrednosti portfeljskih naložb ter odhodkov financiranja (Abanka Vipa, Gorenjska banka, Merkur, NFD1 in NFD Holding).

Nova realnost v Poslovni skupini Sava d.d. se je odrazila tudi na gibanje tečaja delnice Sava d.d. na Ljubljanski borzi

Skupščina delničarjev Save d.d. je dne 24.5.2012 izglasovala razrešnico upravi družbe v sestavi Janez Bohorič (predsednik uprave), Vinko Perčič (član uprave), Emil Vizovišek (član uprave), ob tem tudi potrdila doseženo orjaško izgubo v letu 2011 v višini 157,2 Mio EUR ter 442 Mio EUR dolgov (konec leta 2011). Tričlanska uprava Save d.d. se je od poslovnega poloma velikih dimenzij poslovila z bogato popotnico-odpravnino (okroglo vsak 168.000 EUR neto), kar je v slovenski javnosti povzročilo veliko zgražanja. Poleg novih članov Nadzornega sveta Save d.d. je skupščina imenovala mag. Mateja Narata za novega predsednika uprave Poslovne skupine Sava d.d.. S tem je Janez Bohorič »težkokategornik« v slovenski politiki in gospodarstvu, tvorec briliantnega dosežka nove strateške razvojne paradigme dolgoročnega partnerstva Save z Goodyearom, končal svojo bogato poslovno kariero. Da se bliža odhod Bohoriča iz Poslovne skupine Sava, je bilo moč slutiti že ob 90-letnici Save, ko so se v Kongresnem centru vlade na Brdu, Janezu Bohoriču poklonili takorekoč vsi, ki kaj veljajo v politični in gospodarski sferi Slovenije.

Navedeni formalni ukrepi Skupščine delničarjev Save d.d. pa so pravzaprav naznačili oz. sporočili, da se je tako odmevno strateško prestrukturiranje nekdaj velike gumarske tovarne s pričetkom leta 1997 ter nato z vstopom gumarskega velikana Goodyear v partnerstvo s Savo na tej poti, kljub zelo uspešnemu začetku tranzicije, za Savo in njen management končalo presenetljivo in nepričakovano dokaj klavrno. Management elite, ki je pred koncem prejšnega tisočletja staro Savo v dobri formi skupaj z Goodyearom pripeljal pred oltar, enostavno ni bil dorasel »novi Savi« in novemu businessu, v katerega so se podali. Kljub temu je treba reči, da je bila v slovenski javnosti zgodba o strateški prenovi Save do leta 2008, sinonim za vrhunski managerski dosežek strateškega upravljanja podjetja. Po letu 2008 se je zgodba o uspehu prevesila v totalen fijasko. To je bila slika o »uspehu« slovenske tranzicije in gorenjske naveze, katere glavni akterji so še ne dolgo tega nazaj, predavali na poslovnih šolah. Preostanek nekdaj velike Poslovne skupine nujno takoj prične novo strateško preobrazbo.

Ob tako visoki zadolženosti, je bila nova uprava Poslovne skupine Sava prisiljena takoj ukrepati v smeri razdolževanja in prodaje premoženja. Oktobra 2012 je bila podpisana pogodba o prodaji njene temeljne dobičkonosne dejavnosti Gumarstvo (družba Sava Tech d.o.o.), češki gumarski skupini ČGSa.s. Vrednost transakcije je znašala 69,4 Mio EUR.

Razlogi in motivi te prodaje niso poznani. Dezinvestiranje se je nadaljevalo v letu 2013 z odprodajo šibko donosne dejavnosti Nepremičnine ter dejavnosti Energetika.

Iz nekdaj gumarskega velikana v JV Evropi in Balkanu je v novem tisočletju Poslovna skupina Sava postala finančno-turistični konglomerat, ki bo moral najprej dokončati bolečo sanacijo nakopičenih dolgov in slabih finančnih naložb, nato pa odgovoriti tudi na razvojna vprašanja in dileme prihodnosti.

V začetku leta 2015, mediji objavijo informacijo, da je Poslovna skupina Sava preteklo leto zaradi slabitve njene naložbe v Gorenjski banki (26,7Mio EUR), končala z izgubo 48Mio EUR in posledično z negativnim kapitalom v višini 29 Mio EUR. Dolgov je ob polletju 2015 Poslovni skupini Sava ostalo 273 Mio EUR, za kar v bilanci ni več zadostnega premoženja. Razmerje med neto dolgom in približkom denarnega toka EBITDA Poslovne skupine Sava, je ob navedenem dolgu znašalo 28,5. Ob takih rezultatih bo težko pričakovati uspešen program razdolževanja. Tržna kapitalizacija holdinga Poslovna skupina Sava d.d. v oktobru 2015 je znašala zgolj cca. 600.000 EUR, tečaj delnice Sava pa je na Ljubljanski borzi strmoglavil na 30 centov.

Nadaljni razvoj dogodkov v Poslovni skupini Sava d.d. je bil povsem negotov. Okrožno sodišče v Ljubljani je na predlog 8 upnikov objavilo sklep, da je Poslovna skupina Sava d.d. od 21.6.2015 dalje v postopku prisilne poravnave. V letu 2016 potekajo postopki doseganja soglasja konzorcija upnikov za izvedbo prisilne poravnave. Okrožno sodišče je dalo rok za doseganje soglasja upnikov 9. oktober 2016. Verjetnost programiranega stečaja Poslovne skupine Sava d.d. v bližnji bodočnosti se je nakazovala kot eden od možnih scenarijev.

V letu 2016 se v reševalni scenarij vključi tudi slovenska država, saj sta SDH in KAD od slabe banke (DUTB) odkupila 122 Mio EUR terjatev do Save (s diskontom), z namenom te terjatve oziroma del teh terjatev spremeniti v kapital. Preko odkupa diskontiranih terjatev Save d.d. ter konverzije le teh v kapital, je deloval tudi ameriški sklad York, tako da je lastniška struktura Poslovne skupine Sava d.d., ki izhaja iz prenosa terjatev upnikov na dolžnika, konec leta 2016 sledeča:

Država Slovenija je tako postala kapitalsko pomemben lastnik (40% turističnih kapacitet v Sloveniji) takrat v Sloveniji največjega finančno/turističnega konglomerata in bo tako imela pomembno vlogo pri nadaljnem razvoju turizma v Sloveniji. Namreč Poslovna skupina Sava d.d. poleg upravljanja svojih turističnih družb, vključuje tudi upravljanje neposrednih in posrednih naložb v Hoteli Bernardin in Istrabenz Turizem d.d.

V avgustu 2016 je Poslovna skupina Sava d.d imela 183 Mio EUR bilančne vsote in 69 Mio EUR negativnega kapitala. Trgovanje z delnicami Save je bilo ustavljeno, v medijih pa se je pojavila novica, da bo zdajšnih 13.300 delničarjev v celoti izbrisanih. S tem se je zgodba Poslovne skupine Sava d.d. pridružila številnim primerom zablod in polomov holdinškega ter korporativnega upravljanja, številnih velikih podjetij slovenske tranzicije na prehodu in začetku novega tisočletja.

S tem se je bolj ali manj končala skoraj 100-letna zgodba nekdaj uspešnega gumarskega velikana Sava Kranj z žalostnim epilogom.

Podjetje Sava Tires je začelo operativno poslovati 1.julija 1998 takoj po podpisu pogodbe o dolgoročnem strateškem partnerstvu med Savo d.d. in gumarsko multinacionalno družbo Goodyear, Akron/ZDA. V letu 1997 je bila ustanovljena Joint Venture družba Sava Tires za program avtopnevmatike, za programa klinastih jermen in pnevmatskih vzmeti pa Joint Venture družba GEPE. Že do konca leta 1998 je nova družba uspešno izpeljala prenos in tehnično implementacijo Goodyearove proizvodne tehnologije, produktnih specifikacij, sprememb kalupov, energetske in ostale tehnične prilagoditve za takojšen pričetek proizvodnje pnevmatik, klinastih jermen in pnevmatskih vzmeti. V tem času so bile končane tudi vse kadrovske, organizacijske, informacijske, pravnostatutarne in tržno-marketinške prilagoditve za pričetek poslovanja novoustanovljene družbe v Kranju. Sava Tires je tako združila 80-letno slovensko gumarsko tradicijo z novimi priložnostmi, ki jih je prinesla povezava z multinacionalno družbo in tako postala del velike družine Goodyear, enega vodilnih globalnih proizvajalcev pnevmatik v svetu. Goodyear je svoj začetni lastninski vložek 60% v skladu s pogodbo že v letu 2002 povečal na 80%, v letu 2004 pa postal 100%-ni lastnik te tovarne. Družba od tega leta dalje posluje s spremenjenim nazivom Goodyear Dunlop Sava Tires Europe B.V. in deluje kot proizvodno marketinški center za JV Evropo. Poslovanje Save Tires v je celotnem 15-letnem obdobju brez dvoma odmevna zgodba o uspehu, ki je celo presegla mnoge zastavljene cilje in pričakovanja iz leta 1997, ko sta oba partnerja sklenila dolgoročno strateško partnerstvo.

Vstop strateškega partnerja Goodyear 1998 se je pokazal kot zelo uspešna odločitev. Goodyear je posel avtopnevmatike radikalno preoblikoval. Podjetje Sava Tires je zraslo v eno največjih in najuspešnejših ameriških naložb v Sloveniji. Zaposluje okoli 1.500 ljudi, lastniki pa so v podjetje od leta 1998 do zdaj vložili v nadajnji razvoj več kot 270 milijonov evrov. Družba se lahko danes pohvali s sodobno, zelo zmogljivo in vrhunsko opremljeno tovarno, ki je v 15 letih izdelala preko 100 milijonov avtopnevmatik petih priznanih blagovnih znamk: Goodyear, Dunlop, Sava, Fulda in Debica. Na tržiščih EX/YU z «Multibrand« tržnim pristopom dosega 50% tržni delež. Zadnja leta proizvaja predvsem gume največjih mer in premijskih znamk, pri čemer je precejšen delež proizvodnje namenjen za prvo vgradnjo pri priznanih blagovnih znamkah avtomobilov. Kljub težkim tržnim razmeram podjetje še naprej vlaga v nadaljnji razvoj. Samo v letu 2012 je v ta namen investiralo 15,5 milijona evrov. V Goodyear Dunlop Sava Tires ves čas izboljšujejo pogoje za delo, močno je zmanjšalo tudi svoj okoljski odtis – med drugim zelo učinkovito uporablja energijo in odlično upravljajo odpadke. Od leta 2010 je v Kranju tudi sedež Goodyear Dunlop za srednjo in jugovzhodno Evropo.

V decembru 2018 je Družba Goodyear Tire&Rubber (Akron, ZDA) napovedala nadaljno širitev za 25% svoje proizvodnje v Sloveniji. S tem naj bi povečali obstoječe proizvodne zmogljivosti za 1,8 milijona dodatnih enot na letni ravni. Naložba v višini 94 Mio EUR bo od 2022 dalje omogočala dodatno proizvodnjo tehnološko dovršenih 17-19 palčnih premium potniških pnevmatik za nadomestno vgradnjo. Projekt predvideva dodatnih 5.400 kvadratnih metrov proizvodnih površin, namenjenih namestitvi naprednih strojev za izdelavo tovrstnih tehnološko dovršenih pnevmatik višjega cenovnega razreda in višje dodane vrednosti. Navedena investicija bo ustvarila približno 160 novih delovnih mest, zlasti v proizvodnji.

V pričujoči knjižici sem poskušal kronološko in kolikor mogoče analitično prikazati 12-letni tranzicijski potek, izhodiščna dejstva, poslovne okolje, priložnosti in potencialna tveganja strateškega preoblikovanja največje družbe gumarske industrije v JV Evropi, ob izteku 90-tih let preteklega tisočletja.

Sava d.d. je bila v percepciji slovenske javnosti vseskozi dokaj ugledno in stabilno podjetje, zato je tako dramatičen polom strateške preobrazbe v letu 2011/2012, finančno brutalno udaril, prizadel delničarje, zaposlene in vodilne ljudi v družbi, širšo slovensko javnost pa presenetil, osupnil. Management Save d.d. je še v letu 1997 in 1998 za javnost vehementno zatrjeval, da je Sava d.d. na prihajajočo globano finančno krizo dobro pripravljena. Tudi v poslovnih poročilih nadzornega odbora in uprave družbe je mogoče zaslediti obilje optimizma glede grozečih črnih oblakov v bližnji prihodnosti. Tak odnos do tveganj in ogroženosti je preprosto nesprejemljiv in nerazumljiv.

Še bolj so problematične bile izjave in komentarji o vzrokih, razlogih za totalen polom Save d.d., ki se je pričel v letu 2009 in kulminiral v letu 2012. Sava d.d. je na začetku svoje dolgoročne strateške prenove bila pred zares velikimi problemi. V letu 1996 je ob prekinitvi JV in Know-how pogodbe z Continental AG izgubila pravice za proizvodnjo radialnih avtopnevmatik in s tem izgubila cca. 70% prodajnega prihodka. Zato je vstop novega strateškega partnerja Goodyear-a, Akron/ZDA v posel avtopnevmatike ogromen dosežek, za katerega pogajalski team z g. Bohoričem na čelu zasluži priznanje. Redko katero slovensko podjetje je na začetku svoje tranzicijske zgodbe imelo tako izvrsten začetek in priložnost za uspešno dolgoročno preobrazbo kot Sava d.d.. Kasneje so nadaljne strateške etape pri Savi d.d. žal potekale bolj negotovo in manj uspešno.

Ni povsem jasno, «kaj je šlo tako narobe« v Savi d.d., da je tako izvrstnemu pričetku nove strateške paradigme sledilo kar nekaj dvomljivih, premalo preverjenih odločitev. Še posebej to velja za izbrane odločitve v sklopu dolgoročne programske diverzifikacije Save d.d. v prihodnosti. Sava d.d. je bila v managementu poslovne diverzifikacije brez kakršnih koli izkušenj. Kompleksnost tovrstnega upravljanja in načrtovanja rasti poslov tiči v iskanju optimalnega ravnotežja med atraktivnostjo in potenciali rasti posla ter pripadajočimi tveganji in izgubami posla.

V tem smislu so se že prve odločitve programske diverzifikacije Save d.d. za akvizicije v premezno kemijo in tehnično trgovino ob prelomu tisočletja izkazale za zgrešene.

Sava se je po letu 1995 tudi v realnosti soočila z dejstvom, da se je poslovni in politični svet dokončno spremenil. Dotedanje poslovodstvo , t.i. Predstojništvo po vzoru Semperita (Vorstand), ki so ga sestavljali Žener- generalni direktor in člani Bohorič, Kveder, Vizovišek, Balanč, Cvenkel in Perčič, je s privatizacijo 26. aprila 1996, vsaj formalno nadomestila normalna struktura upravljanja družbe – lastniki (skupščina), nadzorni svet (Priloga: Intervju) in uprava, kar je pomenilo prelomnico z dotedanjim samoupravnim sistemom, kjer ni bilo pravega lastnika. Direktorje so po eni strani nekoliko omejevali delavski sveti, ki pa so bili bolj podaljšek sindikata, po drugi strani pa so le- ti vedno bili tudi del partijskega aparata, vajeni ubogati in spraševati svoje partijske šefe. Kljub nedvomni zvestobi vsakokratnega glavnega direktorja partijski oblasti, pa je Savi (direktor g. Beravs) treba priznati, da je od 70-ih let naprej vladal med vodilnimi kadri neke vrste pluralizem, ki je tudi sposobnim ne-partijcem dopuščal visoke položaje (zadnjič so inženirski kader v partijo silili leta 1972). Nedvomno je na takšno kadrovsko politiko vplival tudi tuj kapital, ki je preko skupnega Poslovnega odbora Sava- Semperit usmerjal 70% najbolj perspektivnega posla te kranjske družbe. Ostale ključne odločitve, ki niso bile v pristojnosti poslovnega odbora, pa so bile v odločilnih trenutkih vedno v rokah »pravovernih«, kar se je večkrat usodno pokazalo, predvsem ob vsakokratni »predaji štafetne palice« na vrhu družbe in celo 2011 ob predčasni prekinitvi mandata dolgoletni upravi v takrat že neodvisni Sloveniji, ko je Bohoričevega naslednika kot dobro plačanega »upravnika pogorišča« v končni fazi določil sam Zemljarič. Brezposelni bivši bankir mu je v zahvalo za ta položaj moral obljubiti, da »za Janezom ne bo brskal«. In glej, noben predlog delničarjev o potrebni reviziji finančnega poslovanja, ki je Savo spravilo »na kant«, ni bil uspešen. Nova Uprava Save je vse predloge striktno zavračala. Tudi nadzorni sveti od uvedbe v letu 1996 pa do bridkega konca dolgoletne uprave nikdar niso dobro funkcionirali. Šlo je za nenehni »daj-dam« , ki je za finančne posle nekompetentno upravo predolgo puščal na položaju. V tem smislu je potrebno omeniti predvsem vlogo g. Valanta kot predsednika NS v povezavi s posli, ki jih je Sava sklepala z njegovo NFD.

Drugo pomembno dejstvo v tem obdobju pa je bil bližajoči se konec 25-letnega uspešnega sodelovanja s tujim partnerjem Semperitom (Continentalom), ki je bil za 70% posla nosilec tehnologije in trženja. Vodstvo se je tega dejstva zavedalo, zato brez močnega partnerja ni videlo prihodnosti za gumarstvo v Kranju. V tem smislu so bile odločitve o povezavi z ameriško multinacionalko edina logična izbira, ki se je v strateškem smislu k sreči bolj »pripetila«, kot pa je bila v Savi strateško načrtovana. Pri tem je vsaj v začetni fazi pomembno vlogo odigral takratni finančni direktor g. Balanč, ki je v »trenutku obupa« v Savi, po prispelem Contijevem ultimativnem pismu glede možnosti nadaljnjega sodelovanja, le-tega pokazal visokemu uradniku IFC, gospodu Clarku, s katerim je sicer vzdrževal stalne poslovne stike. IFC je bil namreč savski partner še iz časov sklepanja posla s Semperitom, proučeval pa je tudi nekatere druge Savine projekte. Gospod Bohorič pa je, zaskrbljen, Contiju poslal, kot se je izrazil eden od zunanjih sodelavcev , »Scheissfreundlich« odgovor. Sčasoma se je v Savi vendarle izoblikovalo večinsko mnenje, s sicer zelo močno notranjo opozicijo, da je pravi partner edino Goodyear, čeprav je bila, vsaj teoretično, v obravnavi tudi varianta samostojne poti ob tehnološki podpori Vredesteina. Ta sicer le teoretična možnost, ki pa jo je tudi Goodyear poznal, je ob vrhunskem profesionalnem nastopu Savinih zunanjih svetovalcev (g. Clarke iz IFC, vrhunski nemški korporacijski advokat Blaum in g. Fajfar,, slovenski ekspert za M&A – mergers and acquisitions) nedvomno dvignila pogajalsko moč Save proti sicer edinemu realno možnemu partnerju. Pomembno je v tem kontekstu tudi dejstvo, da je bil tudi razhod Save s Semperitom/ Contijem, uspešno zaključen. Za Continental Sava takrat nikakor ni bila več strateško zanimiva, ker jo je v portfelju koncernskih blagovnih znamk nadomestil češki Barum. Zato so bili z izplačilom proporcionalnega deleža kupnine (28% za avtopnevmatiko) zadovoljni.

Fajfarja je v Savo povabil Balanč, ki je tudi sicer edini iz takratne uprave glede vodilnih kadrov razmišljal strateško. Pri napredovanju je podpiral perspektivne mlajše kolege. Nemara je poznal staro kmečko modrost, da je na dvorišču, poleg starih, potrebno imeti tudi mladega volička in petelina.

Tako je Bohoriču poleg generalne koordinacije pogajanj z GY v glavnem preostala tudi pomembna vloga »usklajevanja notranjih sil«, ki glede menjave partnerja še zdaleč niso bile enotne. V tem smislu je bil njegov prispevek v tistem trenutku nenadomestljiv.

Ključno vlogo pri navezavi stikov in pri uspešnih pogajanjih z gumarsko multinacionalko Goodyear (GY) je odigral gospod John Clarke; Anglež, ki je bil takrat visoki uradnik IFC Washington (International Finance Corporation). Na njegovo pobudo je marca 1995 Savo obiskal visoki predstavnik GY, gospod Bill Sharp, direktor za Evropo. Na strani Save ga je sprejelo celotno Predstojništvo. Spominjam se, da sva ga na ogled tovarne peljala z Vizoviškom, ker je obstajala nevarnost, da bi Kvedra, sicer direktorja avtopnevmatike, v Semperitu kdo zatožil, da po tovarni vodi konkurenco. In res, Sharp je imel kaj videti, saj je Sava razpolagala z zelo napredno tehnologijo, katere vrhunec so predstavljali zelo zmogljivi in avtomatizirani Continentalovi konfekcijski stroji.

Že julija istega leta je sledil obisk številne GY delegacije. Predstavili smo jim tehnološko in tržno situacijo v Savi in jih skušali navdušiti za skupno sodelovanje na področju avtomobilske pnevmatike (Tires) in gumenih tehničnih izdelkov (EP). Američani pa so želeli veliko vedeti o stroškovni situaciji, saj je bil njihov moto, da bomo na EU trgu uspešni z »njihovo tehnologijo in našimi stroški«.

Decembra istega leta je Savo obiskala 20-članska delegacija visokih predstavnikov in ekspertov, med njimi že omenjeni Sharp, Sprang, eden od podpredsednikov GY, (kasnejši glavni pogajalec), Kaplan (Čeh po rodu) ekspert za trženje pnevmatike in Hodson, šef razvoja EP. V delegaciji so imeli vidno mesto tudi stroškovni inženirji. S seboj so že prinesli zametke poslovnih načrtov in podrobne stroškovne analize vzorčnih izdelkov, ki bi jih na osnovi GY materialov naredili v Savi. Želeli so primerjavo naših stroškov s stroški v njihovih matičnih tovarnah. Spominjam se, da so za EP imeli v grobem izdelano vizijo, ki je predvidevala sodelovanje na področju zračnih vzmeti in pogonskih jermen ter uvedbo cevi za klimatske naprave v avtomobilih. Transportni trakovi v tej študiji niso bili predvideni, kasneje vključeni in v finalu dokončno izpuščeni. V ostalem je bila vizija realizirana.

Že januarja '96 je Savo obiskala visoka delegacija GY na čelu z glavnim direktorjem Samom Gibaro (President and CEO). Ob tej priliki je potekal tudi telefonski razgovor s predsednikom vlade dr. Janezom Drnovškom.

Na področju EP je v februarju 1996 sledil prvi naš obisk v ZDA, kjer smo si ogledali njihove matične tovarne za sodelovanje zanimivih proizvodov. Takoj za tem je tudi ameriška delegacija ponovno obiskala Kranj. Prvič smo v tem obdobju obiskali tudi GY distribucijski center v Chasetownu v Angliji.

Obdobje do julija '96 je bilo zelo intenzivno glede priprave poslovnih načrtov, analize stroškov, ocene vrednosti sredstev, organizacijske strukture in marketinško-prodajne strategije v Evropi za področje gumenih tehničnih izdelkov. Goodyear nam je zagotavljal, da bomo z združitvijo njihove visoke kvalitete in naših nizkih stroškov sposobni zadostiti visokim specifikacijam evropske avtomobilske industrije. V šali je na ameriški strani telefona nekdo rekel, da je Lopez edino, kar je dobrega v VW. Kasneje se je izkazalo, da GY na področju EP tehnološko s težavo vstopa na EU trg prve opreme. Ob soočenju kvalitete naših gumenih tehničnih izdelkov z njihovimi nam marsikje ni bilo potrebno zardevati. Naša zračna vzmet, ki jo je že v Savi razvila zelo sposobna inženirka Silva Kveder, je bila tako dobra, da so jo Američani, namesto svoje, kmalu uvrstili v »Premium Brand«, in sicer zelo enostavno. V kalupih so ploščice z napisom »Sava« zamenjali z »Goodyear«. Pri rezanih jermenih, pa je bila situacija povsem drugačna. Tudi oprema, ki smo jo dobili, zlasti za proizvodnjo cevi za klimatske naprave, v glavnem ni bila nova. Včasih smo v šali podvomili, da so Američani res prišli na Luno. Pohvala našim inženirjem in tehnikom, da so linije zagnali in optimizirali.

Na področju avtomobilske pnevmatike pa so potekali intenzivni pogovori o možnosti transfera GY tehnologije v Savo, vrednosti osnovnih sredstev in potrebnih investicijah za dvig produkcije. V prilogi je zanimiva skica, kako so videli našo tovarno avtopnevmatike. Zanimal jih je t.i. »debottlenecking«. Mislim, da jim je v celoti uspelo.

Na splošno se je pokazalo, da je Sava glede režijskih služb zelo »bogato« organizirana, saj so prve ocene kazale, da bodo skupni viški cca 750 ljudi.

V strateškem smislu so se v Savi v prvi polovici leta '96 dogajale pomembne stvari. 23. januarja je, v okviru obnovljenih pogajanj o nadaljnjem sodelovanju po preteku 25-letne pogodbe Sava-Semperit, Conti obiskal Savo. Pomembno je dejstvo, da savskemu vodstvu predstavniki Contija niso znali jasno povedati, kakšno je njeno mesto v koncernski strategiji. Stanje odnosov nekoliko pojasnjuje razmeroma odločno Bohoričevo pismo g. Winterju 5.2.1996. Sledilo je še nekaj srečanj marketinških strokovnjakov v zvezi s pozicioniranjem znamke Sava na nekaterih evropskih trgih. V zvezi s Contijem pa je nedvomno najpomembnejše zadnje srečanje na letališču v Frankfurtu, kjer so po mojih podatkih sodelovali Bohorič, Balanč, Perčič, Fajfar, Koren in Hude, od svetovalcev pa še Nemec Blaum.

Na osnovi dogajanj in razpoložljivih podatkov je Marko Fajfar 8.3.1996 izdal ločeni informaciji o obstoječem (Continental AG Hannover) in potencialnem novem (Goodyear Tyre & Rubber Company , Akron) strateškem partnerju. Predvsem je želel presekati dilemo, kako naprej. Zato njegovo pisanje pomeni trenutek resnice za razdeljeno vodstvo Save in poziv k opredelitvi glede nadaljnjih korakov. Zapis pogovorov vodstva dne 26.3. 1996 zato pomeni formalno odločitev za Goodyear, kar pa še zdaleč ni pomenilo popolne akcijske enotnosti pri izvedbi projekta. Molk nekaterih na tem sestanku je bil zgovoren. V nadaljevanju je potem v Savi nastal dokument z okvirno analizo problematike ob prehodu od Contija h Goodyearju.

Glede obsega in načina vključitve gumenih tehničnih izdelkov v JV EP je pomembno pismo Ernija Hodsona , R&D managerja v Goodyear EP, razvojnemu direktorju Save g. Emilu Vizovišku. Postavljen je bil koncept t.i. satelitskih obratov z minimalno tehnično podporo v Savi. Goodyear je namreč za vsak produkt imel ločeno samostojno lokacijo z vso potrebno tehnično in tehnološko podporo. V praksi je bilo to realizirano s tem, da so naši inženirji ob pomoči matičnih tovarn poskrbeli za transfer tehnologije v Kranj. V omenjenem dokumentu (Priloga: Pismo Hodson-Vizovišek) so kot področja sodelovanja še vedno omenjeni štirje programi gumenih tehničnih izdelkov, in sicer transportni trakovi, cevi za klimatizacijo v avtomobilih, zračne vzmeti in klinasti jermeni. Tudi v zaključni predstavitvi po obisku številne inženirska delegacije s področja EP v juniju '96, ki je v Kranju proučevala tehnične in prostorske možnosti za razvoj področja gumenih tehničnih izdelkov, se Hodson še vedno ukvarja z naštetimi programi, zlasti v luči stroškovno ugodnega zagotavljanja surovin, zmesi in polizdelkov.

Po tem obisku pa se je na relaciji Cvenkel- Hodson pričela sprva precej previdna komunikacija za izboljšanje lokacijske in stroškovne pozicije preostalih Savinih programov gumenih tehničnih izdelkov (t.i.Sava Rest), za katere naj na lokaciji obrata na Laborah, razen Printa, ne bilo več prostora. Takrat ocenjene selitve na rezervne lokacije v Kranju bi po grobih ocenah stale cca 10 mio DEM in povzročile še dodatne transportne stroške polizdelkov in pa probleme na energetskem področju. Finalna gumarska dejavnost namreč nujno potrebuje močno energetiko in bazično gumarsko infrastrukturo za proizvodnjo zmesi in polizdelkov. Hodson je v odgovoru nakazal, da se je načelno pripravljen pogovarjati, takoj pa je zavrnil možnost, da bi bila bodoča širitev GY EP z avtomobilskimi cevmi izpeljana na dislociranem obratu na Ptuju.

Goodyear je za konec avgusta '96 najavil obisk delegacije, ki naj bi predstavila osnutek JV pogodb in poslovna načrta za obdobje po formiranju JV družb za oba programa (Tires in EP). Le-ta naj bi bila osnova za ponudbo GY. Problematiko tega trenutka in pričakovanja Save razmeroma dobro predstavlja Bohoričevo pismo 22. avgusta '96 s prilogama, naslovljeno Clarku Sprangu, ki je bil eden od podpredsednikov GY in vodja GY pogajalskega tima. Posebej Bohorič omeni Korenov fax s prodajnimi podatki za avtopnevmatiko in v prilogi pisma Cvenklovo korespondenco s Foleyem (Vicepresident Business developement EP), glede položaja savskih programov, ki ne bodo vključeni v noben JV. Priloga: Sava–avgust-96

V Savi so bili tudi številni sestanki za pripravo na obisk ameriške delegacije, kjer so na plano prišle še dodatne dileme kot npr.:

Američani so potem konec avgusta najprej poslali in nato v Kranju predstavili poslovna načrta za obe JV družbi (Tires in EP), ki pa nista pustila pretiranega navdušenja v Savi. Predvsem je bil zelo kritičen naš glavni svetovalec, John Clarke iz IFC. Ugotavljal je, da v predstavitvi manjkajo cilji in strategija. Pri finančnih efektih pa, da je povečan dobiček pri Tires le na račun zmanjšanja zaposlenih, celotni denarni tok pa, v primerjavi z obstoječim, celo manjši. Dejal je, da bo ponovno pregledal poslovne načrte Save, ki pa so bili že pripravljeni v zvezi z varinto »Status Quo – Sava ostane brez partnerja in s tehnološko podporo Vredesteina«. Clarke je bil sposoben in oster pogajalec in je v bistvu s tem dvignil pogajalsko moč Save in s tem kasneje ponujeno ceno.

Glede cenitve za potrebe izplačila Contija pa je Clarke dejal, da je obstoječa pogodba taka, da je pravniki ne morejo interpretirati glede cenitve. Zaključil je, da bo arbiter, če do tega pride, dal cenilcu mandat, da naredi cenitev v duhu pogodbe.

Bohorič je že takoj po predstavitvi zahteval nekatera dopolnila, hkrati pa pri finalizaciji poslovnih načrtov in uradne GY ponudbe ponudil sodelovanje Save. Sledilo je medsebojno usklajevanje na različnih področjih.

Konec septembra 1996 so se istočasno, v skladu z Bohoričevo napovedjo v pismu Sprangu, v Akronu mudili savski predstavniki (Kveder, Cvenkel, Fajfar). Fajfar je usklajeval generalna vprašanja bodoče JV pogodbe, Kveder je pokrival avtopnevmatiko (TIRES), Cvenkel pa gumene tehnične izdelke (EP). Priloga: Sava-sept-96-1

Na sestanku s Hodsonom sem, tokrat odločneje kot prvič v dopisu iz priloge Sava-julij-96-2, odprl vprašanje obstoja nekaterih savskih programov v Tehnični hali na lokaciji na Laborah kot tudi možnosti za oskrbo le-teh s surovinami preko nabavne mreže GY in mešalnice v avtopnevmatiki. Svoj predlog pa sem argumentiral s tem, da GY preostanka lokacije ne more zapolniti z napovedano rastjo prodaje in proizvodnje svojih gumenih tehničnih izdelkov, po drugi strani pa bi selitve proizvodnje na druge lokacije Savo stale cca 10 mio DM ob hkrati nerešenih problemih energetike in gumarske infrastrukture za preseljene programe. Hodson je na to sprva odreagiral precej ostro, z vprašanjem, če se Sava iz vsega skupaj norčuje, meni pa je direktno dejal, naj se odločim, na kateri strani želim sodelovati. Dobil je kratek odgovor, da po rešitvi tega vprašanja, v korist Save , dolgoročno želim delati na strani GY. Formalno me je potem v krajšem razgovoru k sodelovanju v vodilni strukturi GY v Kranju povabil Terry Persinger, direktor divizije GY Engineered Products.

Napetost med menoj in Hodsonom pa ni trajala dolgo in preostanek sestanka je minil v konstruktivnem duhu. Prišlo je najprej do ugotovitve, da zaradi lokacije v Tehnični hali (stavbi preostalih Savinih programov), transportni trakovi ne bodo vključeni v GY EP, obstajala pa je možnost tehnološke podpore in odkupa izdelkov. Sledili so predlogi inženirskih rešitev glede delitve lokacije na zahodnem delu med Savo in GY, ki velja še danes, in glede medsebojnega sodelovanja pri pripravi različnih polizdelkov z namenom optimalne izrabe kapacitet na lokaciji in s tem vsestranske stroškovne optimizacije. Govor je bil tudi o možnosti, da Sava v svoje gumene izdelke vgrajuje surovo odpadno gumo, ki nastaja pri proizvodnji pnevmatike (t.i zbirna guma - disposal). Postavljen je bil tudi princip za medsebojno obračunavanje in sicer »cost plus«. Kot končni je potem obveljal Kepicov predlog »Cost plus 2%«. Kepic je bil sposoben računovodja in je že v času Save- Semperita zelo uspešno stroškovno vodil tovarno avtopnevmatike.

Že v času obiska v ZDA pa je GY umaknil možnost sobivanja v hali Velo (tč.4 zapisnika), tako da je kasneje ta hala v celoti ostala Savi.

Od tega sestanka dalje je bil soobstoj Save in GY na Laborah vedno tudi predmet razgovorov na najvišji pogajalski ravni; na sestanku v Fuldi 10.12.96 pa je Dunkel obljubil tudi možnost nabave črnih zmesi za Savo v mešalnici Tires, kar se je kasneje vneslo v JV pogodbo. Dogovor o delitvi lokacije pa je rezultiral tudi v zmanjšan seznam sredstev, ki jih GY vključi v EP. Bilanca stanja ( Balance sheet per 31.5.1996) je bila 30. 9. 96 popravljena- zmanjšana za sredstva, ki so ostala Savi.

Glede dokončne delitve lokacije med Savo in GY je pomemben sestanek 10.decembra '96 v Fuldi, kjer je g. Dunckel, direktor proizvodnje GY- EU,t.i. »Site Layout« dokončno definiral s tem, da je zahodno ločitveno črto podaljšal proti vzhodu tako, da so na savski strani poleg Tehnične hale ostali še računski center(RC), upravna stavba (PRC) in parkirišča. Sprangu že do tedaj poslovno nepotrebne nepremičnine (PRC, parkirišča) v bilancah niso preveč dišale. Zavzemal se je za možnost najema. Dokončna formalna delitev lokacije med tremi poslovnimi subjekti je bila potem narejena z odmero in vnesena v obnovljen in usklajen zazidalni načrt in tripartitno podpisana 6.2.2001. Priloga: Delitev lokacije med tri družbe

Omenjeni pogajalski dosežki so poleg tega, da se je na lokaciji Labore ohranila tretja gumarska - Savina tovarna, imeli dolgoročni benevolentni vpliv tudi na poslovanje Savatecha v obliki znižanih stroškov v višini cca (3-5) mio € letno. GY mešalnica zmesi je skupaj z nabavo primarnih surovin preko GY predstavljala stroškovno ugodno osnovo za uspešno poslovanje. Gospod Vizovišek, član Uprave, je večkrat dejal, da je to Savina dota svoji hčeri Savatech. Kot logično nadaljevanje tega sodelovanja pa je bil v letu 2005 podpisan tudi dogovor, da bo Sava proizvajala tudi zmesi za GY – EPE. S tem se je profitabilnost nove mešalnice močno povečala. Dogovor je pomenil vsekakor nadaljevanje win-win sodelovanja.

Med tem, ko so bile, zaradi finalizacije poslovnih načrtov kot podlage za GY ponudbo, v septembru in oktobru 1996 ekipe na obeh straneh v polnem teku, je Bohorič širši konsenz za transakcijo skušal ohranjati tudi pri vrhu slovenske politike. Drnovšek je bil o tem, da se v Savi nekaj dogaja, obveščen že s tem, da se je Conti glede nadaljnjega sodelovanja s Savo najprej obrnil na vlado in se s Savo ni nameraval pogajati. Poleg tega je januarja '96 po telefonu govoril s Samom Gibaro. Partijska poročevalska linija (Kučan), pa je tako ali tako vedno delovala. Bohorič je kasneje postal član Foruma 21.

Formalno Bohorič odobritve vlade ni rabil, saj je Sava nameravala GY odprodati »samo« del svojih poslovnih sredstev (assets deal). Nadzorni svet pri tem ni delal večjih težav, saj je znan rek pokojnega gospoda Skumavca, da je ob konkurenci tako velikih igralcev, kot so tedaj nastopali na področju gumarske industrije, prva naloga managementa svoje podjetje spraviti v njihove bilance. Kljub temu pa so bila mnenja o izbiri partnerja deljena. Bohorič je pravilno ocenil, kako zagotoviti mir za nemoteno nadaljevanje projekta. Celo več. V svojo pogajalsko ekipo je na strani Save vključil tudi gospoda Jožeta Bernika s politične desnice, ki pa je bil upokojeni šef akvizicijskega oddelka v pravni službe ameriške multinacionalke in je kot tak zelo kvalificirano sodeloval. Priloga: Sava-okt-96

Težave bi se lahko pojavile tudi na sindikalni strani, saj je po dopustih Evropo, še zlasti pa njen gumarski del, obšla novica o nenapovedanem zaprtju GY tovarne v Solunu. Delavci naj bi po dopustu ostali pred zaprtimi vrati. Bohorič je evropskemu direktorju GY g. Valensiju (President and General Manager EU) izrazil bojazen, da bi to utegnilo slabo vplivati na razvoj skupnega projekta. Skupaj s šefom za proizvodnjo, Dunklom, in kadre, Wiermanom, so ob obisku v Kranju razložili nastalo situacijo, posebej tudi delavskim predstavnikom.

Konec oktobra 1996 je Goodyear finiširal poslovni načrt, ki je sicer nastajal postopno ( tudi s sodelovanjem Save, predvsem na stroškovni strani) in ga prišel predstavit v Kranj. Gradivo, zbrano v obsežni knjigi, t.i. »BOOK«, je vsebovalo osnovne podatke o investitorju, obseg sodelovanja, splošni pregled poslovnega načrta in finančni del.

Tudi ta dokument je bi predmet konstruktivnih kritik in dopolnitev. Tako je prišlo do nekaterih sprememb, na kratko pa so bile postavke sledeče:

Debate, ki so se odvijale v povezavi s predloženim gradivom na skupnih sestankih ali pa na strani Save, so se nanašale v veliki meri na:

Posebej so bili izpostavljeni stroški JV za uporabo GY tehnologije, blagovnih znamk Sava in GY in pa stroški servisov na lokaciji, predvsem s strani Save. Tudi o dividendni politiki je bil govor.

Posebna pozornost je bila posvečena obravnavi zaposlenih. GY se je bal, da bi v primeru viškov deloval kot kladivo, ki odpušča in se s tem ljudem v Kranju zameril. Zato je bil vnaprej skrbno izdelan načrt za vse potrebne prerazporeditve. Viški so bili prerazporejeni v t.i. Savapool, iz katerega se je kasneje prednostno zaposlovalo na celotni lokaciji.

Veliko pozornosti je bilo posvečeno tudi t.i. taxinženiringu, da se zmanjšajo davčna bremena v zvezi z raznimi transakcijami ob nastanku JV družb. Kreativnost računovodij je bila tu nepogrešljiva.

Predvsem J. Carke iz IFC pa je bil vseskozi nezadovoljen s predvidenim denarnim tokom, ki ga je GY prikazoval v poslovnem načrtu. Pravilno je predvideval, da bo le-ta osnova za ceno sredstev, ki jih bo GY odkupil od Save.

Vodstvo GY, v njegovem imenu finančni direktor Robert W. Tieken, pa je že 25. oktobra Bohoriču poslalo pismo o nameri, da skupaj s Savo ustanovi dve JV družbi (Priloga: Sava–okt-96-2 *). Bistveni element tega je ponujena cena 85 mio $ za delež 75%. Navedena so sredstva, ki naj bi jih Sava, za ta denar in ohranitev kapitalskega deleža 25% v obeh družbah, prispevala. Pri tem se glede knjižne vrednosti sklicuje na bilanco stanja z dne 31.maj. 1996, obseg sredstev, potrebnih za delovanje JV, pa je v skladu z revizijo te bilance stanja na dan 30.9.1996.

Vse obveznosti (liabilities) v vrednosti 58 mio $ kot tudi terjatve do kupcev 28,5 mio $, prepušča Savi, prav tako pa tudi izplačilo kapitalskega deleža Continentalu. Tudi skoro vsa neproizvodna sredstva (t.i. GO&FF) kot npr. upravno stavbo, računski center, vratarnice in parkirišča, garaže ipd. ostanejo Savi, obljubi pa najem le-teh v obsegu, ki jih potrebuje JV. Pismo na koncu definira kot povsem neobvezujoče, postavi pa enomesečni rok, da se Sava izjasni glede nadaljnjih pogajanj. Bohorič je potrdil interes za nadaljnja pogajanja in GY je podaljšal časovno okno. Priloga: Sava–okt-96-3

GY pismo je v Savi sprožilo kar nekaj nelagodja pa tudi časovne stiske. Tudi John Clarke ni bil zadovoljen, saj je bila ponujena cena nizka, problem s Contijem pa povsem odprt. Govor je sicer bil o 28 mio $, kolikor je znašala knjižna vrednost 28% deleža Contija v tovarni avtopnevnatike. Poleg tega naj bi bil Conti v položaju, ko za razvoj svojega posla nujno potrebuje kapital.

Člani pogajalskih timov na obeh straneh so v novembru usklajevali posamezna področja. Vsebina tega vzajemnega dela je najbolj vidna iz agende decembrskega obiska v nemški Fuldi, ki je imela takrat že dolgoletno izkušnjo kot pridruženi član družine GY. Tja so savske predstavnike, vključno z delavskimi zastopniki, povabili, da v živo vidijo, kaj v praksi pomeni biti del globalne gumarske družbe. Priloga: Sava-dec-96-3

Vzporedno s tem sta bili v Savi odprti vsaj še dve fronti.

Na eni strani t.i. notranjepolitična:

Zanimivo je dejstvo, da nasprotovanja GY na verbalni ravni skoro ni bilo, le občasna solistična dejanja so kazala na določeno mero odpora. Simptomatičen je konflikt v pisarni Johna Clarka v Washingtonu – opis v nadaljevanju.

Na drugi strani je Sava, tudi navzven, zlasti s seznanjanjem državnega političnega vrha o nameravani menjavi partnerja svoj »novi JV koncept« v celoti, tudi ekonomski strokovni javnosti, »prodala« kot pravilen in, kot je pokazal čas, zelo uspešen.

Z županom Grosom, ki je prihodu GY v Kranj močno nasprotoval, pa se nihče ni preveč ukvarjal. Niti argument, da Sava nikdar ni imela svoje tehnologije za izdelavo radialne pnevmatike, pri njem ni zalegel. Nasploh pa je bil to človek, ki se ga z nobenim argumentom nikdar in nikjer ni dalo prepričati. Vedno je imel svoj prav, četudi v lastno škodo. Nam je pa v Savi pri gradbenih posegih v prostor na področju znotraj ograje industrijskega kompleksa na Laborah stalno nagajal in dokazoval, da niso v skladu z občinskim urbanističnim planom za to področje. Da je to vojno izgubil, so pokazale naslednje volitve. V slovenskem prostoru pa je zadal nepopravljivo škodo tudi desni politični opciji.

Na vseh omenjenih frontah je Bohorič v danem času in okolju suvereno odigral svojo nenadomestljivo vlogo.

V povezavi s pomisleki o izbiri partnerja je bila za 4. december 1996 sklicana seja NS Save. Gradivo - »Status report« s pregledom dejstev treh možnih variant (podroben opis v prilogi za NS) je pripravil Marko Fajfar. Dokument je verodostojen prikaz položaja Save v danem trenutku in dobra podlaga za racionalni razmislek sicer ne povsem enotnega članstva NS o nadaljnji poti Save. Priloga: Sava–dec-96-2

Bohorič je za 6. in 7. dec. 1996 sklical okroglo mizo ožjega pogajalskega tima, kjer je na osnovi Fajfarjevega »Status reporta« že prišlo do ocene prednosti in slabosti omenjenih treh variant, pri čemer je bilo za osnovo vzeto obstoječe sodelovanje Sava/Conti. Postavljeni so bili tudi kriteriji za ovrednotenje variant (Priloga: Sava–dec-96-4). John Clarke pa je že predložil na osnovi 8-letnega poslovnega načrta izdelan GY model denarnih tokov za obe JV družbi in na podlagi različnih diskontnih stopenj izračunane neto sedanje vrednosti – NPV (Priloga: Sava–dec-96-1). Iz tabele izhaja, da je GY ponudil 85 mio $ ob upoštevani 21 % diskontni stopnji. Tabela je bila v tej fazi pomembna za razumevanje mehanizma, ki ga je GY uporabil pri sestavi ponudbe, Sava pa je s tem dobila orodje, da si z utemeljitvijo izboljšanih denarnih tokov skupnega projekta izboljša kupnino.

Obisk v Fuldi 10. decembra 1996, kjer je bil s strani precej nervoznega Valensija izvajan pritisk na zaključek projekta Sava v časovnem oknu (window of opportunity) 3-4 mesecev, je nedvomno pospešil dinamiko pogajanj. Postavljen je bil rok 7.2. 1997, do katerega mora Sava oddati protiponudbo in se pripraviti na pogajanja. Za vse to pa je bilo potrebno pripraviti strokovne podlage.

Realno gledano Sava, razen sodelovanja z GY, ni imela drugih dobrih možnosti. Tako so omenjene aktivnosti na eni strani tekle zato, da bi za potrebe domačega savskega in slovenskega okolja racionalno utemeljili odločitev za povezavo z GY, po drugi strani pa je bilo potrebno pripraviti dobre pogajalske pozicije za bližajoča se pogajanja z GY, ki je vedel, da Sava prihodnosti s Contijem nima. Glede samostojne variante (imenovane Status Quo), pa si ni bil povsem na jasnem. Zato je bila s pogajalskega stališča dodelava ubranljive – » defensible alt. variante Status Quo z Vredesteinovo tehnologijo, « za katero smo doma vedeli, da nima daljše prihodnosti, za Savo izredno pomembna. Služila naj bi kot dodatni pogajalski pritisk za izboljšanje kupnine na osnovi NPV izboljšanega denarnega toka na modelu GY. S tem zadnjim se je pa predvsem ukvarjal John Clarke. Delal je na izboljšanju izračuna denarnih tokov v modelu GY in tako ustvaril realno osnovo za pritisk na višjo kupnino. NPV za 75% delež JV ob 21% diskontni stopnji (kar je imenoval opportunity cost of capital) je argumentirano izboljšal od (85 na 104) mio $ (Priloga: Sava–jan-97-2). S tem izboljšanim modelom je pokazal, kako se to dela, za končno protiponudbo pa je izračun še izboljšal in vrednost dvignil tudi z znižanjem diskontne stopnje na 15%.

V nadaljevanju je ta Anglež, zaposlen na IFC Washington kot Senior Investment Officer, popolnoma prevzel pobudo in Savo spravljal iz mrtvega teka. Priganjal je izdelavo dokumentov, zbiranje podatkov in izdelal osnutek protiponudbe za GY.

Le tako je možno verodostojno prikazati odločilne trenutke v nastajanju skupnega projekta še zlasti pa Clarkov pronicljiv slog pisanja in razmišljanja. Bil je zelo strog in zlasti pri investicijah do skrajnosti restriktiven – v poslu in tudi privatno. Vedeli smo, da se doma vozi z zelo starim avtomobilom. Na vprašanje, zakaj si ne kupi novega, pa je odgovoril: »I can’t justify.«- nakupa ne morem upravičiti. Ko bi vsaj vsak tretji Slovenec in slovenski kmet tako razmišljala. »Tisti, ki so kaj ustvarili (ne pa ukradli), nosijo ponošen rekelc«, mi je nekoč dejal star izkušen in uspešen poslovnež.

Povzetek Clarkovih pisem iz tega obdobja bi se v nekaj stavkih dalo predstaviti takole:

Od Save je terjal izdelavo protiponudbe, ki pa je ni dobil. Zato je sam izdelal osnutek, ki ga je poslal 29.1.97 (Priloga: Sava–jan-97-4). V njej je z izboljšanim modelom NPV bodočih denarnih tokov in znižanjem diskontne stopnje na 15%, predlagano odkupno ceno za 51% delež v JV Sava Tires postavil na 125 mio $, za 65% delež v JV Engineered Products pa je predlagal 22 mio $. Ob tem je izplačilo Contija (ocenjenih 28 mio $ za 28% delež v avtopnevmatiki) prepustil Savi, v primeru povečanja pa si partnerja dodatne stroške delita v razmerju deleža v JV- Tires.

Poleg tega, da je 30.1.97 poslal še dodaten komentar k osnutku protiponudbe (Priloga: Sava–jan-97-5), je 31.1.97 po telefonu poudaril še nekaj dejstev:

Tako pripravljena in obdelana je potem Sava do postavljenega roka poslala uradno protiponudbo kot odgovor na GY dopis iz oktobra 96. Priloga: Sava-feb-97-1

Za obdobje od (12.-15.) februarja 97 je bilo predvideno pogajanje v Akronu (Priloga: Sava-feb-97-2). Vendar se je savska delegacija za »dokončno brušenje stališč« pred tem ustavila še pri Clarku v Washingtonu. Prav tam se je izkazalo, da si Savčani poslovni svet predstavljamo zelo različno. Priloga: Sava-feb-97-6 *

NNaše pozicije so bile podane s protiponudbo, GY pa je poslal t.i. »Position Statements«. Vendar pogajanje o deležih v JV družbah in o ceni tokrat niso bila predvidena. Delalo se je v delovnih skupinah. Rezultati pogajanj so na eni strani razvidni iz poročil članov savske delegacije kot tudi iz Sprangovega dopisa Bohoriču, kjer sporoča nova stališča- »GY position paper« kot rezultat pogajanj in »aide memoire« kot odgovor na savsko protiponudbo.

Savski pogajalski dosežki- spremembe v »GY position papers« , so bili na kratko naslednji:

Odgovor na savsko protiponudbo, ki je v grobem zajet v prilogi »aide memoire,« pa je poleg nekaterih že omenjenih stvari, dodatno poudaril še naslednje:

Marca so sledila pogajanja v Kranju. GY je najavil močno delegacijo z glavnim pogajalcem Sprangom in evropskim šefom, Tunizijcem Valensijem.

Sava se je na eno zadnjih pogajalskih rund dobro propravila in v formatu svoje februarske protiponudbe izdala 10.marca 97 svoj t.i. »Position paper« V njem je nekatere zahteve prilagodila pogajalskim rezultatom s februarske runde v Akronu (Priloga: Sava-marec-97-6 poudarjeno rumeno), kar v omenjenem dokumentu navaja kot »Akron position paper«. Nikakor pa ni popustila pri ceni, ki jo je ob dodatku sredstev mehanične delavnice in energetike za 60% avtopnevmatike postavila na 154 mio $, pri Gumenih tehničnih izdelkih pa tudi ni popustila pod 20 mio$. Pri argumentaciji cene je imela močno podporo J. Clarka- IFC.

John Clarke je v Savo vnesel tudi precej računalniške pismenosti saj je v komunikaciji striktno zahteval uporabo Worda in Excela. Najbolj učljive so bile sposobnejše tajnice. Do takrat je v Savi še veljal »Perkotov« standard Ami Pro in Quatro Pro. Le redek pa je znal v teh programih vnesti tabelo v tekst. Bohoričeva uprava pa, razen Vizoviška, do zadnjega računalnikov ni uporabljala.

GY se je med marčevskim obiskom tudi podrobneje seznanil s stanjem v Savi na področju varstva okolja.

Aprila so se aktivnost intenzivno nadaljevale. Že 2.4. '97 je bila seja Nadzornega sveta Save. Marko Fajfar je pripravil Poročilo po pogajanjih v Akronu in Kranju (Priloga: Sava-april-97-1). Kot pogajalsko še nerešena in zahtevna vprašanja je izpostavil pravice manjšinskega družbenika, ceno transakcije, vprašanje opcij PUT/CALL in riziko razhoda s Contijem. Napovedal je nadaljevanje pogajanj v Kranju od 10-12. aprila in po formiranju pogodbenih tekstov predvidel zaključek transakcije do konca poletja.

Zanimivo je tudi, da v tem poročilu omenja srečanje savske uprave z institucionalnimi delničarji, ki so zahtevali prodajo čimvečjega deleža, in pismo NFD- Staneta Valanta. V izkupičku od prodaje Save je očitno videl priložnosti za svoje projekte. Kasneje je kot predsednik NS Save imel možnost vplivati na savske finančne tokove.

Za nadaljevanje pogajanj v dneh od 10. – 12. aprila, je GY že 28.3. 97 poslal na novo strukturiran pozicijski dokument s prilogo o pravicah manjšinskega delničarja, in sicer kot odgovor na podoben savski dokument z datumom 10.3.97. V prilogi Sava-april-97-2 je le Fajfarjev povzetek, ki omenja le tisto, kar je novo glede na predhodno Poročilo po pogajanjih v Akronu in Kranju. Celotna struktura tega dokumenta se potem ni spreminjala in je ohranjena v pismu o nameri- LOI.

Rezultati aprilskih pogajanj so bili, na kratko, naslednji (Priloga: Sava-april-97-3):

Že predhodno je omenjeno, da savsko vodstvo ni bilo enotno na poti k partnerstvu z GY. Odkritega organiziranega nasprotovanja zaradi teže dejstev ni bilo, stalno pa so se dogajale kake »težave«. Predvsem je nekatere obremenjevala skrb, da bo v vrhu Save nujno prišlo do prerazporeditve moči, da se bodo dogajale resne poslovne in organizacijske spremembe, da bi sledili zahtevam časa. Nekaj pa je bilo tudi bolj realističnih dilem kot npr.: kup denarja, ki mu bo treba najti ustrezne plasmaje. Seveda bi kupnino radi pobrali t.i. institucionalni delničarji, takratni PID-i in skladi, ki so denar rabili za to, da so kupovali privatizacijske papirje od fizičnih oseb. To pa bi, v večini primerov, vodilo v razpršitev kapitala, ki bi v glavnem poniknil v potrošnji. Predvsem seveda v korist tujih družb. Slovenci bi imeli samo več dragih avtomobilov, počitnic v tujini ipd. Domače gospodarstvo bi od tega imelo bore malo. Po drugi strani pa se je savsko vodstvo najbolj balo, da bi ostalo s problemi neprestrukturirane tovarne in po oddaji najbolj vitalnega dela gumarstva GY brez denarja in znanja za poslovno prestrukturiranje. Naj samo omenim, da so se tudi v preostali Savi kasneje dogajale spremembe, katerih vzor sta bili gumarski družbi v mešani lasti, finančna osnova pa s prodajo dobljen kapital. Le tako se je ob solidni stroškovno konkurenčni surovinski osnovi preko mešalnice in nabave GY ter na osnovi solidnega vodstvenega in inženirskega kadra (Dušan Kveder, Igor Hafner &co) Savatech razvil v solidno tovarno, tretjo gumarsko podjetje na kranjski lokaciji. V primeru nadaljevanja s Contijem pa bi vsaj nekaj časa vse lepo teklo po starem, do neperspektivnega bridkega konca, ki pa ga mnogi niso zmogli predvideti.

V pismu Upravi sem Bohoriču celo predlagal, da zahteva pismeno opredelitev ključnih akterjev, da bi tako poenotili poglede in akcije v tistem kritičnem času. Bohorič je pismo sicer razposlal širšemu krogu sodelavcev, opredelitve pa ni zahteval. K pisanju me je spodbudila analiza savske bilance, ki sem jo pripravil za potrebe nekega poročila, ki ga je Marko Fajfar moral pripraviti za NS in Svet delavcev. Iz takratnega savskega računovodstva mu podatkov niso hoteli dati. Nato pa sem odšel k finančnemu direktorju Balanču, ki mi je pomagal sestaviti v dopisu priloženo tabelo. Zanimivost v tem pismu je tudi moje mnenje, da mora denar plasirati Sava sama, a da je domet tedanje Uprave le konverzija dela savskega kapitala v denar, nikakor pa ne plasiranje le-tega. V bistvu je po zaključku projekta GY to isto Bohoriču povedal tudi John Clarke. Žal se Bohoriča to ni prijelo. Uspehi Save v preteklosti in naravnost genialna ženitev z GY, za katero ima Bohorič nedvomno velike zasluge, vendar ne samo on, so puščali zmotno prepričanje o vsemogočnosti tedanjega vodstva.

Dilemo o pravilnosti odločitve o sodelovanju z novim partnerjem GY je v tem času nedvomno, vsaj s savskega notranjepolitičnega vidika, pomagala razrešiti tudi Bohoričeva direktna komunikacija (Priloga: Sava-april-97-5) s predsednikom uprave Contija, gospodom dr. von Gruenbergom, ki ga je 8. in 9. aprila '97 srečal na seji Poslovnega odbora Sava – Semperit v Hannovru. Glede na dokajšnjo pasivnost Contija ob iztekajoči se 25- letni pogodbi o poslovnem sodelovanju ga je opozoril, da se Savi čas za izbiro strateškega partnerja izteka. Pogovarjala sta se o možnosti nadaljnjega sodelovanja, vendar očitno oba s figo v žepu, saj so bile informacije o menjavi partnerja že v »zraku«, Sava pa v zaključni fazi pogajanj z GY. Kljub temu je od Contija 29. aprila poslani dokument o možnosti sodelovanja pomemben, saj Savi ne ponuja solidne in gotove prihodnosti. Sava naj bi Contiju služila kot nizkostroškovni proizvajalec predvsem tovorne, diagonalne in druge stroškovno občutljive pnevmatike. Kapital v skupni naložbi (formirali naj bi d.o.o.) bi Conti povečal z 28% na 50%, in se s tem vsaj deloma približali razmerju delitve dobička iz kranjske tovarne, ki ga je Conti najmanj polovično realiziral prek transfernih cen. Ocena iz tistih časov je, da je Conti s Savo realiziral letni denarni tok okrog (35-40) mio DEM. Sava pa je denar iz svoje naložbe vlekla z bogatim obračunavanjem dejansko napihnjenih skupnih služb. Tovarna pnevmatike pa je bila, k sreči, pred finančnim izčrpavanjem zaščitena z visoko stopnjo amortizacije, ki je v DEM na letni ravni znašala cca 40 mio. Formalno prikazani dobički so bili nizki. Za sodelovanje na področju gumenih tehničnih izdelkov Conti ni imel posluha.

Primerjava tako ohlapne in nezavezujoče ponudbe s tem, kar je obljubljal, in z dokumenti podpiral novi partner, je nedvomno vzela veter iz jader oponentom odločitve za GY. Po tem, ko je bilo partnerstvo med Savo in GY tudi javno objavljeno, pa je Conti (formalno Semperit kot podpisnik pogodb iz 70-ih let) poslal pismo z obvestilom, da po krivdi Save prekinja vse pogodbe o sodelovanju. Pa vendar se je bil pripravljen še pogovarjati o kratkoročnem podaljšanju odjema pnevmatike iz kranjske tovarne.

V maju 1997 se je pogajalski proces intenzivno nadaljeval in proti koncu tudi zaostril. Že 2. maja je GY poslal na 1.maj datirano končno ponudbo, kjer je bila ponujena cena za 60% v JV Tires in 75% v JV EP povišana na (100 + 10,3) mio $. Po drugi strani pa je pogoje za PUT/CALL opcije celo poslabšal.

John Clarke z IFC je v svojem predlogu odgovora ostro reagiral (Priloga: Sava-maj-97-1). V ostrem tonu ugotavlja, da je glede opcij PUT/CALL zadnja ponudba zaskrbljujoče še slabša od predhodne in predlagal novo dikcijo člena glede omenjenih opcij. Iz Save sta bili 8.maja 97 kot odgovor odposlani dve pismi (Bohoričevo in Fajfarjevo), naslovljeni na glavnega GY pogajalca Clarka Spranga. Priloga: Sava-maj-97-2

Bohorič je v osnovi povzel predlog odgovora Johna Clarka. Osredotočil se je na vprašanje opcij PUT/CALL in izrazil resno zaskrbljenost zaradi najnovejšega nesprejemljivega GY predloga. Bohorič je dokaj oster odgovor na zaostritev pogojev pod vplivom GY evropskega šefa Valensija sicer podpisal, na telefonski konferenci po tem pa je bil, taktično pogajalsko, bistveno mehkejši.

Številne manjše pripombe na GY končno ponudbo pa je poslal Marko Fajfar. V pismu se je ukvarjal predvsem s korekcijami določenih dikcij v GY končni ponudbi. Omenja tudi GY »Transfer price policy«; dokument, ki ga je 13.feb.97 poslal tedanji GY evropski finančni direktor Johnson, ki je bil kasneje imenovan za direktorja JV Sava Tires v Kranju. Priloga: Sava-maj-97-3 *

Ozadje te zaostrene korespondence smo si takrat takole razlagali:

Zadnja runda pogajanj je bila napovedana za nedeljo !!!, 11.maja 1997. Najavili so se glavni pogajalec Sprang, evropski direktor Valensi in glavni GY pravnik Miller. Zato je Bohorič sklical sestanek pogajalskega tima za soboto. Glavna tema tega pripravljalnega sestanka so bile Clarkove kalkulacije opcije PUT, ker je bila za naslednji dan to najtežja tema. Sava je na pogajanjih dosegla pomemben napredek glede na predhodno poslano t.i. »končno ponudbo«. Spremebe so se odrazile v GY dokumentu Pismo o nameri- Letter of intent-LOI, poslano 12.maja 1997 (Priloga: Sava-maj-97-4 *), ki skupno obsega:

Preprost račun pokaže, da je Sava torej svoj gumarski posel prodala za 167mio $- Tires in 16,7 mio $ -EP. Obresti in dividende tu niso upoštevane. Izplačilo Contiju je bilo proporcionalno njegovemu deležu v tovarni avtopnevmatike, ki je znašal 28%. Pomemben problem pri menjavi partnerja se je s tem mirno rešil.

Pismo o nameri je bilo podpisano 16.maja 1997, 19.maja pa je GY o tem že izdal poročilo za medije. Vodstvi obeh družb sta z vljudnostnimi pismi in skupno večerjo v Parizu pogajalski proces z zadovoljstvom zaključili.

V nadaljevanju je bilo potrebno v mešanih delovnih skupinah dokončno obdelati različna področja, da so se lahko formirale pogodbe med Savo d.d. in družbo Goodyear S.A., in sicer:

Ameriško pravo ne pozna Zakona o obligacijskih razmerjih, zato morajo biti vse definicije zajete v pogodbah, ki so posledično zelo obsežne. Na pravnem področju je bil glavni kreator pogodb GY pravnik Antony Miller, ki je sprva za pomoč, urejanje in pisanje obsežnega gradiva nameraval iz Amerike začasno pripeljati dve tajnici. Kmalu pa je odlično sodelavko odkril v Savi, in sicer elitno tajnico z odličnim znanjem angleščine, gospo Marinko Ziherl, ki je finiširala vso potrebno pogodbeno dokumentacijo.

Pogodbe so bile dokončane proti koncu leta 1997. Družba za proizvodnjo gumenih tehničnih izdelkov, GY -EPE d.o.o., je začela delovati 1.1.1998, Družba za proizvodnjo avtopnevmatike, Sava Tires d.o.o., pa 1.7.1998. Upravljanje družb je bilo preko skupščine delničarjev in enotirnih upravnih odborov.

Sava je s pogodbo z Goodyearjem nedvomno zelo spretno in z veliko sreče svojim nosilnim programom (avtopnevmatiki in nekaterim gumenim tehničnim izdelkom) zagotovila močno strateško partnerstvo in s tem uspešen prihodnji razvoj in nadaljevanje gumarske tradicije v Kranju. Obenem je tudi preostanku gumarske proizvodnje - Savatech -u, omogočila obstanek in razvoj na isti lokaciji z bogato energetsko in bazično gumarsko infrastrukturo ter najmanj v začetni fazi tudi oskrbo s cenovno ugodnimi surovinami in polizdelki preko nabave in mešalnice zmesi v GY. Hkrati je za razvoj Savatecha namenila tudi izdaten del kupnine (nova mešalnica zmesi…). Pred tem noben poskus, da se proizvodnji gumenih tehničnih izdelkov zagotovi solidna gumarska infrastruktura, ni bil uspešen. Savi je bil vonj po gumi domač, zato je bil razvoj tega projekta ob zagotovitvi naštetih virov uspešen. Žal pa v naložbeni strategiji ni bilo potencialno uspešnih akvizicij gumarske industrije v Srednji Evropi.

Obenem pa je Sava dokaj nepripravljena ostala s kupom denarja in brez nadomestnih nosilnih programov. Tudi velik del kadrov je odšel k novemu partnerju. Kot skrbnik kapitala takrat že privatizirane Save se je Uprava znašla pred mnogimi izzivi.

Bohorič se je že pred podpisom pogodbe z Goodyearom s pomočjo svetovalne družbe Roland Berger lotil izdelovanja nove strategije. Rezultat te študije je v veliki meri ustrezal Bohoričevim predstavam. Nastala je strategija, ki je predvidevala začasno deponiranje denarnih sredstev v finančnih naložbah in hitro rast prodaje v realnem sektorju s pomočjo akvizicij v različnih dejavnostih, brez fokusa, predvsem v domačem poslovnem okolju. Ob tem velja pripomniti, da bi bila taka naložbena politika lahko celo uspešna, če bi s tem Sava postala le vlagatelj v perspektivna podjetja, ki jim je za razvoj manjkal le kapital. Sava bi v tem primeru morala imeti le ozek strokovni nadzorni štab, ki bi dobro obvladal finance. Sam Bohorič pa bi moral le kaditi cigare in piti viski ter ljudem pustiti, da delajo; še bolje pa bi bilo, da bi se umaknil v zasluženi pokoj, kar so mu mnogi prijazno svetovali; tudi IFC-jev John Clarke. Usodno je bilo, da se v resnici ni spremenil niti način popolnoma centralističnega vodenja, ki je bil morda nekoč primeren za strogo fokusirano gumarsko podjetje. Centralne strokovne službe, organizirane v t.i. kompetenčnih centrih v krogu Uprave, so dosegle pravi razmah. Za pomoč posameznim poslom so bile dokaj neuporabne, so pa Upravi omogočale zganjanje »teatra ». Celo NS je Upravo večkrat opozoril na prebogat štab.

Savski razvojni strategiji, ki je bila oblikovana na hitro, pod pritiskom kupa denarja, ki pa ga Uprava ni želela izročiti lastnikom, je vsekakor manjkala razvojna in marketinška komponenta. V času po veliki konverziji kapitala v denar je za ponovno produktivno naložbo sproščenih sredstev Savi nedvomno primanjkovala vizija novega »core businessa«. Uprava je rast prodaje z nakupom raznovrstnih podjetij, v katerih vsakodnevno poslovanje se je direktno tudi vtikala, razumela kot večanje ekonomije obsega. Ob tem »svaštarjenju« je celo narobe razumela sporočilo Jacka Welsha iz GE, da je v poslu treba biti vsaj drugi na trgu. Bistveno preveč je bil tudi poudarjen računovodski pogled na posel. Sava »as an accounting vs. R&D and Mkt driven company«. Član uprave s tega področja je v tem smislu vedno lahko blokiral vse, kar ni ustrezalo njegovi računovodski logiki. V tem smislu je po eni strani ustavil mnoge perspektivne razvojne projekte, velikokrat pa z blokado preprečil še hitrejši finančni polom Save, kajti Bohoričeve ambicije, biti velik in pomemben, so bile neizmerne.

Sava je sicer poskusila združiti slovensko kemijsko (premazno) industrijo. Ta Savina strateška odločitev pa je zaradi »računovodske miselnosti« v sami Upravi že na začetku doživela blokado. Savin odposlanec Dolinar je ob prvi priložnosti za nakup delnic Heliosa bistveno premalo ponudil. Perčičev »žlajf« je tu nedvomno deloval, saj je bil prepričan, da je Sava za pred tem kupljeni Color plačala preveč. Kasneje pa je direktor Slavinc, s katerim se je Bohorič poznal že od prej, sprožil določene obrambne mehanizme, tako da ključni igralec tega področja, Helios, nikdar ni bil kupljen. Savina strategija združitve premazne industrije je propadla, odveč pa je bila tudi že združena trgovina. Tu pa se že začne zgodba Merkur. Sava je naredila na videz uspešen »swop«, ko je svojo združeno trgovino zamenjala za določen delež v Merkurju. Vendar je tako le odložila problem. Ko bi Bine Kordež ne naredil bistvene strokovne napake, da je skušal privatizirati napihnjene Merkurjeve delnice, bi morda Merkur preživel in tudi Sava ne bi bila prizadeta. Prvi polom v realnem sektorju se je torej zgodil, obenem pa so bili časi taki, da je bilo t.i. deponiranje denarja v rastočem finančnem sektorju zelo donosno. Nihče več ni resno razmišljal, da so naložbe v realni sektor smiselne. Sam sem se, po dveh mandatih v funkciji generalnega direktorja v GY EP d.o.o., na povabilo Uprave leta 2005 kot ekspert za energetiko vrnil v Savo kot direktor družbe ENSA, ki naj bi se ukvarjala z racionalizacijo porabe energije v Savi in naložbami v projekte za obnovljive vire energije. Pričetek je bil obetaven, naredili smo nekaj še danes delujočih projektov, nato pa sem spremembo naložbene politike občutil na lastni koži. Kritičnega obsega za uspešno delovanje dejavnost ni dosegla.

Tudi projekt akvizicije češke gumarske industrije, ki sta ga do izvedljivosti pripeljala Hafner, takrat direktor Savatech-a, in izkušen korporacijski pravnik Hude, ni bil realiziran.

Bohorič nam je na sestankih kolegija direktorjev večkrat dejal, da bo zahteval 13% donos na kapital v realnem sektorju ali pa bo realne naložbe prodal in denar vložil v finančni sektor. Takrat je, mislim, kupil že drugo banko.

Uspehi Save v preteklosti in naravnost genialna ženitev z GY so vzdrževali v Upravi občutek, da ima Sava dovolj ustreznih znanj in kadrov za delovanje v novo nastalem poslovnem okolju. Nastala je neka ne dovolj kritična mentaliteta o generalni sposobnosti vodstva, da se lahko loti vsakega posla. Ko pa se je vsemu temu pridružila še ogromna vsota denarja (skupna bruto kupnina cca 200 mio $ ), je zlasti v Bohoričevi glavi prevladal na eni strani občutek, da je »res dober«, kar se je pričelo odražati s krepitvijo korporacijskega PR, po drugi strani pa se je Sava, poleg naložb v finančni sektor, podala na pot akvizicij projektov, ki pomenijo prestiž in prinašajo medijski ugled, čast in moč glavnim akterjem. Zelo simptomatična je že iz tega obdobja izjava gospoda Skumavca, ki je bil nedvomni »spiritus agens« moderne industrijske Save, ki je ob takem početju dejal:« Bojim se, da ne bodo vsega zaveseljačili.«

Zgodila se je torej sprememba naložbene strategije. Savski fantje so stopili na področje, ki ga niso obvladali, kar je imelo ob sicer splošnem zlomu svetovnih financ, usodne dolgoročne posledice.

Vse, kar je v Savi predstavljalo realni sektor, se še danes vrti. Čestitke savskim inženirjem! Za finančnimi naložbami pa so ostale le luknje, ki jih niti vrednost realnih naložb ni mogla pokriti. V bilanci se je pojavil negativni kapital.

Vendar pa se Uprava te nevarnosti ni pravočasno zavedala. Še konec leta 2010, ob 90-letnici Save, so bili optimistično razpoloženi. Vsem trem v upravi je bilo skupno, da do konca niso verjeli, da se bliža »Der Untergang« in bili prepričani v pravilnost svojih odločitev in trdno vrednost Savine delnice. Tudi Nadzorni svet s predsednikom na čelu ni reagiral. Težko je razumeti, da je savski kapital kopnel kot spomladanski sneg, s strani uprave in NS pa ni bila prižgana nobena rdeča luč za alarm. Vprašanje je tudi, kaj je počel svetovalec Andrej Cetinski, sicer priznan finančni strokovnjak. Uprava je svoj mandat predčasno prekinila marca 2011. Do konca svojega mandata je, na svoje vztrajanje, še tri mesece, ostal le Vinko Perčič. O tem, kako je izpuhtel savski kapital, utegne vedeti največ.

Sava je kot vlagatelj svojo pot s tem zaključila. Sledila je razprodaja pogorišča.

OPOMBE:

VIRI:

Based on past experience Goodyear sent two seasoned top executives to Slovenia. First the financial director to cover both JV’s with the main task of bringing the accounting, treasury, I/T and management reporting in line with all other Goodyear companies, and secondly a managing director of tires to bring all the functions: marketing, sales, finance, production, logistics, HR, purchasing, and corporate governance in line with Goodyear standards and values. In keeping with Goodyear philosophy, the managing director for EP and most other key management was transferred from Sava d.d. Only temporary trainers were brought in from other Goodyear companies to handle the learning and changes during the first few years. Mostly these were in the technical and engineering areas. As described earlier, Goodyear has a long history of operating overseas in foreign markets and a culture of operating efficiency and integrity. These values and corporate governance melded well with the traditions and culture of SAVA.

The Goodyear selection for managing director was a career Goodyear employee with many years living outside the US and a career thus far in finance. Rich Johnson was well known and trusted by senior management and most recently had been the CFO of Europe and part of the due diligence team from the beginning. Rich knew the region, believed he understood the sensitivities of the SAVA people and internal culture and was looking to move to a managing director position. After extensive discussions with regional and corporate management, Rich set the following as his priorities as he arrived for the transition:

Rich saw the sales and marketing moving smoothly and picking up the additional brands of Goodyear and Fulda to their channel strategies in the home markets of Slovenia and ex Yugo. In the export markets, Goodyear country managers would likewise over time pick-up the Sava brand in their country portfolio of brands. This would allow optimum control of brand pricing and channels by the country or regional management, and would assure the best sell out price positioning. Similarly, manufacturing would simplify and focus the production ticket while adding brands of the same type and size tire already in the production ticket. New equipment and product specifications would be added to match other manufacturing locations. Both the sales and marketing and manufacturing transitions would take time but had a clear direction.

Building trust however required keeping the positives of the SAVA culture such as the long tradition of service recognition celebrations, Christmas parties, bonus pay, etc so that employee felt they had not lost anything. At the same time changing organizational structure and evaluating people would have to be done quickly for each key position. Head count would have to be reduced as productivity improved in every area.

To reduce the anxiety of the change, Rich met in small groups (10 to 40 employees) face-to-face with as many of the 1,500 employees as possible. Sometimes these meeting were in conference rooms and sometimes in the factory or warehouse. Wherever people could be easily brought together and made to feel comfortable. The Goodyear philosophy was simple as he would explain (and as borrowed from Stan Gault): “Customers, employees, shareholders like a three legged stool. Each had to be taken care of in order for the stool to bare weight. We will be fewer over time, but better paid if we are successful. We will be successful if we have high quality and improving productivity in all that we do.” He only spoke about 5 minutes with the help of the manager of public relations and internal communications. And then he asked for questions.

At first there were little or no questions, but later as word got out there were many very good questions. Many changes in governance came from these sessions such as flexible work hours; communications internally and externally, job posting, performance management, and much more. But most importantly, anxiety was released and the big American company was started not to be seen as a two headed monster but as balanced corporation building for long term success on the traditions of SAVA. Later, as part of the organizational changes the office was cleared of old wood paneling and replaced by modern furniture and glass partitions, conference rooms, free coffee and tea, proper smoking areas, and air conditioning. These are symbolic and simple things that demonstrate care and trust. They also aligned better with work flow and organization structure. The message: provide employees the tools and atmosphere to perform well, and treat them with respect and trust until you have a good reason not to.

The SAVA people responded well. Sava Tires made money from the first month and continued to make money thereafter as it grew each year. Within the first few years, productivity in every area reached levels to match the best Goodyear companies anywhere. Today Sava Tires is source of the highest quality manufacturing and distribution services. Goodyear continues to invest heavily in new technology and plant and equipment, and Slovenia managers and executives work all over the European and Middle East region. Some have left Goodyear to take executive positions in other Slovenian companies further attesting to the quality of people and the experience at Sava Tires.

Sava d.d. on the other hand evolved differently and struggled to find the right strategy and the right business model. Public acknowledgment that Sava Tires was a different company with a different business strategy, and different governance was a public relations (internal and external) challenge. Within a year or so, Sava Tires people were proud to be part of Goodyear. People in Sava Tires were more trusted, encouraged to disagree based upon facts and data, and encouraged to take initiative even if they sometime made a mistake. “Learning comes from making mistakes” Rich would say, “Just try hard not to repeat it.” This culture multiplied by managers emulating good managers allowing the organization to mature and be more productive. Sava d.d. however remained highly centralized in authority and determined to diversify in new areas such as chemicals, tourism, and investment banking with all the new found cash from the Goodyear sale.

Goodyear was content with the JV and at the earliest time bought the remaining shares of Sava Tires and EP in order to avoid further ownership tensions. Sava d.d. received nearly $220,000,000 from the share sales over the first 5 years. This money was spent on renovating newly acquired hotels, a golf course, spas, and businesses. The outcome of these investments and the change to the business strategy was profound in every way.

These are the questions to be discussed by the students after reading the case: